2009年曾被认为是'新世纪非常困难的一年'。国际金融危机爆发，一度让世界陷入恐慌。
这并没有让中国这个“实体经济大国”失去信心。经历了金融危机起初的不确定性之后，中国企业开始在困境中探寻出路。
现在，中国经济正逐渐企稳回升。
三一重工总裁向文波是一个不喜欢悲观论调的人。
“有些人很较真，掰着手指头精打细算，4万亿元到底能带来多少GDP的增长？”向文波认为，人们更应该注意温总理说的话，“出手要快，出拳要重，措施要准，工作要实”。这“快、重、准、实”四个字，才是字字抵万金。
他相信，中国经济恢复的速度和力度，将超过所有人的想象。
一年来，三一集团的体会是，只有经过危机的考验和锤炼，“中国制造”的品质才能上一个新台阶，成为真正的“中国创造”。
危机，也是当前的机会
作为工程机械行业的排头兵企业，三一集团在2009年的危机中逆势而上。
5月，三一果断出手，在德国投资1亿欧元，完成了迄今为止中国企业在欧洲大规模的投资项目。这个占地248公顷的产业园，建成后将包括一家工程设备制造工厂、一个研发中心和一个培训厂地，预计年产工程机械产品3000台，年销售收入3．5亿欧元。
这是一家拥有雄心壮志的企业，并不甘于仅在国内称王。德国产业园是三一继在美国和印度布局后的第三个海外厂地。
海外布局突然加速，显示了这家企业精明而长远的战略。早在今年年初，向文波就公开表示，金融危机到了一定的程度，我们行业内有一些海外上市公司的市值已经蒸发了90％，“现在投资是非常好的时机”。
对三一来说，国际化是既定战略，必定要“走出去”，只不过要看好时机。
三一集团副总裁何真临认为，国际化不是简单的出口创汇，而是要整合国际资源。三一在印度投资，看好的是它作为“金砖四国”之一所拥有的巨大市场潜力；在美国投资，因为它是世界工程机械强国，在这一领域有的技术、管理、渠道、人才等。
投资德国，他们看好的是德国拥有世界优异的制造人才，又是行业供应链的大本营，三一产品中的50％来自德国，比如奔驰的重卡、力士乐的液压件、道依茨的发动机等。更重要的是，德国有着世界先进制造企业的深厚文化底蕴，这正是像三一这样的中国制造企业亟待虚心学习的。
天要下雨，有人忙着找地方躲雨，有人却在播种插秧。危机带来行业大调整和产业大整合，对于真正有实力的中国企业来说，这可能是天赐良机。
“危机时期可以大量吸纳国际性良好人才，充实我们的技术团队。”向文波说，这是“当前的机会”，企业必须紧紧盯着未来，谁是真正的赢家要到危机过后才能看清。
得人才者得天下。三一集团在人才储备上的大手笔，体现在三一研究院队伍的“扩军”速度上。该研究院去年有3500多人，今年则达到5000人，按照计划，明年还要再增长一倍。三一研究院副院长刘永红说，技术部门在三一总能得到“特殊待遇”，“研究院要钱，老板从不含糊”。
三一集团每年把销售总额的5%-7%投入研发，雷打不动。在今年这个危机年份，该项投入仍达到上限，总研发费用超过20亿元。
“苦练内功”，实现可持续发展
事实上，抓住研发、服务这条“微笑曲线（U）”的两端，是三一重工从2003年行业紧缩期就搞明白的经验。
制造业的产业链条“肥瘦不均”，如果仅仅停留在加工和组装等初级阶段，企业永远不可能有实质性的发展，必须走“内涵式发展”之路。
研发投入不惜血本和售后服务的精益求精，使三一集团赢得了丰厚的利润。2007年,三一实现销售收入135亿元，综合利润44亿元，其中主营利润22亿元。2008年,在十分严峻的形势下，三一又实现209亿元销售收入和27亿元的利润。今年三季度，三一重工营业收入同比增长42.06％，净利润同比增长177.97％，呈现出快速增长态势。
“危机必然导致行业重新洗牌，优胜劣汰之后，谁会倒下？谁会站起来？”何真临说，只有那些积累多、抗风险能力强、核心竞争力突出的优质企业，才能成为胜者。
挖掘机被称为工程机械“皇冠上的明珠”，对制造企业的技术、资金和人才要求极高，同时它也是很有风险的产业。长期以来，我国中型挖掘机市场的95％被外资企业瓜分，国产挖掘机企业维系着“小挖中求生存”、“小富即安”的状态。
2003年，三一集团在缺技术、缺物料、缺人员的情况下，在挖掘机市场展开“冒险者的游戏”。几年下来，三一集团挖掘机销售收入从零起步，到2009年已接近30亿元。今年10月，一万台挖掘机下线，三一终于在工程机械这个非常凶险的赛场立稳了脚跟。
在研发和技术上的大胆创新和突破，是三一挖掘机在逆境中崛起的根本。
今年，市场受危机冲击很大，但三一重磅推出了一台“混合动力挖掘机”。这是一款集混合动力、发动机优化控制等诸多节能环保技术为一体的新产品，与传统挖掘机相比，节能30％以上，作业效率提高25％以上。
注重资源节约和环保，建立绿色工厂，这是三一集团给自己新型工业化的角色定位。目前，三一集团每1万元产值能耗，只相当于国内平均值的四十分之一。
何真临认为，三一企业发展越来越讲究“练内功”，避免粗放式增长，走“内涵式发展”道路，这建立在对“中国制造”必须实现产业升级的宏观判断上。
“精益制造”引导中国企业
应对危机是一个实践过程，也是一个思考过程。
基于一个制造企业的体会，三一集团在反思美国华尔街金融海啸中看出些“门道”。他们认为：虚拟经济和实体经济严重“错位”，是美国经济的根本问题。在现代企业制度下，虚拟经济可以是实体经济的“提升器”，推动实体经济发展。一旦失控，虚拟经济的“利润追逐游戏”就会变成“肥皂泡”，对实体经济形成强大的破坏力量。
“三一的幸运在于它一直专注于制造业。”何真临说，“我们借助资本市场的资金配置功能，但从不把在股市上圈钱和运作作为目标。三一人的梦想，是扭转中国制造的低端形象，用品质去改变世界。”
就在金融海啸肆虐的时刻，三一集团内部全面启动了“精益制造”活动，对企业内部的流程和管理，进行全方位改造。
三一集团总裁唐修国提出，要解决制造工艺不精、浪费多、流程混乱、资源配置不合理等问题，企业必须实现一种新的生产方式的变革。这种“三一生产方式”，以精益思想为指导，采用六西格玛方法优化流程，运用IT平台合理配置资源，以尽善尽美的原则，消除生产过程中过量生产、制造不良品、等待、搬运等形式的浪费。
福特汽车通过自己发明的流水线，大规模、大批量地制造出了工业时代具有标志性的产品，这成为“美国世纪”重大的创新之一。后来，丰田汽车对此加以改进，更加精致、节约，形成了丰田生产方式，从而带领日本制造走向世界。
如今，在工程机械这个“离散型技术密集产业”，一方面，产品的客户分散，需要依据客户需求进行个性设计；另一方面，产品品种多，批量小，规格复杂。这不但需要高超的技术开发能力，更需要高素质的技术工人进行制造。而这正是中国丰富的人力资源所具有的优势。
按照三一集团的发展规划，2012年销售额将达到1000亿元，并在未来5年~10年内打造成世界500强企业。“除此之外，我们在想，在这个特殊的时代，我们有责任再贡献些什么，来推动整个行业乃至社会的进步。”
唐修国觉得，那应该就是“一种备受推崇的生产模式抑或一种伟大的管理思想”，能真领着“中国制造”步入厉害，这应该是中国企业家的历史使命。
